员工薪酬激励方案
老地方整理的员工薪酬激励方案（精选6篇），希望这些优秀内容，能够帮助到大家。
员工薪酬激励方案 篇1
第一章：总则
第一条：按照车间经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。
第二章：原则
第二条：按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与车间经济效益增长幅度同步，职工平均实际收入增长幅度与车间劳动生产率增长幅度相适应的原则。
第三条：结合公司的生产、经营、管理特点，建立起车间规范合理的工资分配制度。
第四条：以员工岗位职责、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、职责重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
第五条：构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第六条、计件工资的目的
员工实行计件工资制能够准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，对个人劳动投入与收入直接挂钩，激励作用显著，同时反映劳动者之间的生产效率差别，体现多劳多得，员工也比较能理解这种公平性，它还能促使工人自觉地改善工作方法，提高技术水平和劳动生产率。
计件工资是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。它不直接用劳动时间来计量劳动报酬，而是用必须时间内的劳动成果来计算劳动报酬。是指按完成产品的数量来计算报酬的一种工资形式。即，工资是用工人完成的合格产品数量乘以规定的计价单价计算得出的。计件工资可分个人计件工资和群众计件工资。个人计件工资适用于个人能单独操作而且能够制定个人劳动定额的工种；群众计件工资适用于工序过程要求群众完成，不能直接计算个人完成合格产品的数量的工种。
第三章：的构成
一、原则：因事设岗、因岗定资（岗位基础工资）、
因效（益)定奖(绩效工资），在体现按劳分配的基础上充分调动不同岗位员工的积极性和创造性。
二、工资构成：岗位基础工资+岗位绩效工资（绩效工资基数某岗位价值系数某绩效考核系数）。
三、工人在原计件工资的基础上，增加龄绩（工龄与成绩）工资
来拉开同一岗位新老工人工资差和同岗同龄不同技术贡献的工资差别。每级50元，一年工龄一级。
四、薪资制度
1、实行计件工资制的背景
工厂员工工资推行计件工资制，工厂生产的产品款式达一千余种。每种都有很多道加工工序，在这种状况下，通常不宜实行计件工资
制，工人的心理很矛盾，他们渴望竞争，获取高工资，但又求稳定，期望能得到一分固定的收入，因此造成实行计时工资，不使用计件工资，在生产任务紧急时，要求工人加班，都是有制定加班费，所以，现工厂采用了一种特殊的计件工资制。五。计件测算基本方法
实行计件工资制的基本操作步骤如下：
将加工工序分解，如一个焊点等等，估算出合理必要的加工时间，再将不同的焊点等级归类（不同的尺寸加工的时间不同）。焊点分为A、B等级焊点。再定出每一级焊点的加工时间做出合理的测算。
计件单价的计算。
计件工资跟计时工资底薪合理安排。
计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。
计算公式如下：
计件工资。实行保底工资+计件工资+生产绩效+全勤+工额外奖。如：1.当日计划生产数量在10000PCS以上，换料次数在5次以内（含5次），按件资计算。
2、若提前完成额定目标产量，超出部分按累积件资计算。3.个人主观原因未能到达额定产量的，不另计薪资。件资单价=目标拉日产量×难度系数；
目标拉产量=理论工作时×IE产能周期×100%实际产量=当日拉生产数量；计件工资=件资单价×实际产量；不良折扣：
产出之不良品造成的浪费，以不良品数量从良品件资中按不良品单价的规则扣除相应的损耗。
不良品：①下一工序剔除的；②下一工段退货的；③批量不良另案规定处理。
不良品单价：
无配件产品与不良装配=件资单价某-100%；含低值配件与不良装配类产品=件资单价某-200%；高成本类=件资单价某-400%；不良折扣=不良单价×不良数(5)补时工资：
1、在当日生产计划中主要生产任务不足支持正常工作时间，当值人员分配到其它工作岗位，并有主管以上级干部签名确认的有效记录，计算补时工资。
2、因机械故障或其它因素影响到生产停滞1小时以上，作业人员理解其它工作安排的'，可计算补时工资。
注：为便于操作，补数类生产订单中，不作产品难度等级区分。补计工时
贴合补时工资条件的，需有当事人和现场管理有效记录内含时间、地点、谁、做了什么、做了多少、完成结果的日报资料。并有主管以上级干部签名确认的。生产作每日统计，否则补时工资无效。
补时金额=H×补计工时。日工资=总件件资-不良折扣
计件工资具体有以下几种形式：
1、直接计件工资。计件工人按完成合格产品的数量和计件单价来支付工资；
2、间接计件工资。按工人所服务的计件工人的工作成绩或所服务单位的工作成绩来计算支付工资；
3、有限计件工资。对实行计件工资的工人规定其超额工资不得超过本人标准工资总额的必须百分比；
4、无限计件工资。对实行计件工资的工人超额工资不加限制；5.累进计件工资。工人完成定额的部分按同一计件单价计算工资，超过定额的部分，则按累进递增的单价计算工资；
6、计件奖励工资。产品数量或质量到达某一水平就给予必须奖励；
7、生产淡季的保底工资。生产淡季或产量较少的月份，计件工资达不到深圳最低工资标准的状况下，从《计件工资发放（比率）单价》之外的额度中以其它工资形式补足员工最低工资标准。
8、工厂生产应为分计时跟计件两种结合，才能合理安排生产成本。
采用计件法务必注意：
1、计件测算的对象是十分熟练的工作，操作程序务必要方法得体，如操作本用右手拿钳，而由于习惯非要用左手，加工时频繁倒手拿工具的员工不应作计件对象。再如因加工速度影响产品质量，因款式及工序多而造成超多重复工作的也不应作为计件对象。
2、计件人员必须要用有工作经验的员工，用到计件后，基本不用监督计件员工了。
定出所以产品工序的单价及计算方法后，相关领导审批后存档。
员工薪酬激励方案 篇2
当今在以人为本的管理理念下，对企业核心员工的激励有利于企业更好的生存和发展。核心员工是企业最重要的人力资源，他们从事着企业的核心业务，为其创造了巨大的收益和利润。薪酬激励不仅是一种物质激励，它更加考虑到了员工成就感和自我价值的实现。传统的薪酬结构已经不能适应企业组织的发展，导致核心员工的大量流失，积极地改善核心员工的薪酬激励机制已经迫在眉睫。
一、核心员工与薪酬
所谓核心员工，指任职于企业的重要岗位，控制企业的关键资源，掌握企业的关键技能，从事企业的核心业务，对企业经营发展做出特殊贡献的高价值员工。企业的核心员工往往是劳动力市场供不应求的人才，如企业高层管理者、高级技术人员或者是优秀的销售人员等等。
薪酬是指员工从企业中获得的一切物质的和非物质的收益，它可以分为直接薪酬和间接薪酬两大类，直接薪酬包括工资、奖金、津贴和补贴等，间接薪酬包括各种福利、社会保障、精神报酬和发展机会。薪酬激励既能满足员工的生理需要，又可以在一定程度上满足员工的成就感，达到精神激励的作用。巧妙地运用薪酬激励，不仅可以激发员工的工作热情，而且可以吸引外来人才。
二、目前企业核心员工薪酬激励现状和问题
企业长足发展依靠的就是核心员工，对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现，核心员工的流动率是相当高的，这种现象的出现与企业的薪酬激励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观，问题层出不穷。
薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待，即使有较少的'企业意识到了薪酬文化的重要性，也只不过是在建设的初期。“薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中，这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬，根本不顾及对员工的激励。
薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等，在这样的薪酬结构中，固定薪酬占的比重较高，这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系;浮动薪酬的比例又较小，它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性，影响核心员工价值的发挥。
缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来，由于企业缺乏长效激励措施，导致了核心员工也只是注重眼前的利益，置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资，较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。
绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核，并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够，没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员，还包括了高层管理者和高级技术人员等，这些人员的绩效应当如何来考核才能体现其价值，体现公平性原则，企业却考虑得很少。
忽视精神激励。核心员工是企业的高薪人群，物质激励的效果已经明显下降，他们希望有更好的精神生活，这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值，其实它是一种强有力的精神激励，其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等，将其好好利用，会收到双方面激励的效果。
这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去，管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会，而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号――要想获得更多的薪金报酬，唯有不断地“往上爬”，而不管实际的绩效，薪酬的激励效果荡然无存，而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级，这样的做法肯定会打击新员工的工作热情，影响他们的工作效率。
三、企业核心员工薪酬激励机制改善
企业核心员工的重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们的需求。
树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。
采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定部分的比重，加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据，而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰E特鲁普曼提出的，是一种以员工为导向的薪酬体系结构，这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。
利用“金手铐”，实施长效激励。“金手铐”其实就是股权化薪酬，这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现，它将企业的利益与员工的利益结合在一起，让核心员工更加重视企业未来的发展，而不仅仅是注重短期利益。股权激励对于改善公司治理结构、降低管理成本、提升管理效率、增强市场竞争力起到非常重要的作用。当然这是一种收益与风险并存的激励手段，如果企业的效益不好，将会直接影响员工的薪酬高低。
核心员工是企业发展的支柱，企业应当秉承着以人为本的理念，合理设计薪酬激励机制，以保证满足核心员工的需求和价值，唯有如此，才能实现企业的可持续发展，使得员工与股东的权益得以双赢。
员工薪酬激励方案 篇3
一、目的：
为促进员工职业发展，激励员工实现高业绩，达成业绩目标，特制定本方案。
二、适用范围：
xx生产班组长、照明品保人员、照明机修技术人员等。
三、职责
1、照明品保部和照明制造部：负责员工成长培养，组织实施评价考核。
2、人力资源部：负责对考核资料的复核并核算业绩奖励。
3、第一事业本部总经理：负责批准本业绩激励办法，并监督执行；批准每月业绩奖金。
四、员工发展晋升促进方案
（一）发展晋升通道
1、本方案对xx生产、品管和机修三类员工设计职业发展通道，分别为生产管理通道、品控专业通道和机修技术通道。
2、生产班组长、品管员和机修工资格等级设定如下：（其他各类资格后续开发）
（二）任职资格评价：
1、任职资格评价分为能力评价和行为评价。
2、能力评价包括必备知识评价（含业务知识、公司知识及可能涉及到的管理知识）、学历与专业经验评价、能力/技能评价三部分。其中：
（1）必备知识评价通过考试，得分≥80分为通过。知识考核具体由人力资源部和xx相关部门共同拟订并组织实施。
（2）学历与专业经验评价：员工填写任职资格申请材料，提供本人学历与专业经验方面真实有效的证据，由评价小组在评价会议上集体鉴定是否达到。
（3）能力/技能评价：由评价小组在评价会议上集体评价，得分率≥80%为达到。
3、行为评价包括行为与态度、业绩结果两部分。其中：
（1）行为与态度评价：由评价小组在评价会议上集体评价，得分率≥80%为达到。
（2）业绩结果评价：取评价期各月考核结果对应分值之和的平均值，按资格评审标准来评价。考核结果转换分值如下：
4、能力、行为与态度两项评价中，每一评价小项满分为4分，对各小项按0-4共5档打分，将各小项得分和除以小项数，得到该项得分。（评审内容详见附件）具体打分标准如下：
5、任职资格能力评价采用员工申请，公司集中评审的`方式。评审会由人力资源部组织，xx总经理、制造经理、技术经理、品保部长、工艺技术主管等组成的评价小组实施评价。在评价月的当月内完成评价，评价结果报人力资源部复核，并由xx总经理批准生效后提交到人力资源部进行应用和存档。具体流程如下：
（三）任职资格管理
1、任职资格管理包括任职资格定级和任职资格调整。
2、任职资格定级
员工通过申请并接受任职资格评价获得初始任职资格等级。
3、任职资格调整
（1）公司分半年度和年度对已获得任职资格等级的人员进行任职资格升级、保级和降级的评定。分别在当年7月和次年1月。调整的依据是过去半年度/年度业绩结果。半年度评价结果应用于薪酬的调整，不应用于任职资格的调整，如七等1级调整为七等2级；年度评价结果应用于任职资格等级调整及相应薪酬的调整，如一级班长调整到二级班长。
（2）半年度业绩结果分值符合升级要求的，薪酬上调；年度业绩结果分值符合升级要求的，可以申请高一级别任职资格评价；评价通过则任职资格等级上调，薪酬等级相应调整。
（3）业绩结果分值符合保级要求的，不做任职资格评价，任职资格等级和薪酬不变。
（4）业绩结果分值符合降级条件的，半年度评价中资格等级不变，薪酬下调；年度评价中，任职资格等级降一级，薪酬相应下调。具体如下：
4、在专业领域取得了特殊成就或给企业带来巨大经济效益者，可由所在部门提出申请，经第一事业本部总经理批准后破格晋升；但破格晋升数不超过当期申报总数的5%。
5、对评价期内重大质量、安全事故负有直接责任受到相应处分或受到其他行政或法律处分的员工，取消其当年任职资格等级晋升资格。
6、入司时间不满一年不能参加年度评价，但转正后可参加半年度评价。
7、跨职类（如品保到计划）异动的人员在从事该类工作满6个月后，可按对应新任职资格类别申请任职资格等级评价；在此之前，资格等级及对应待遇沿用原职类职种，获得新任职资格等级后，再进行相应调整。
8、对已有多年本职位相关工作经历的员工，若其符合某职类任职资格标准要求，经相关领导与人力资源部协商，可以准许该员工申请对应职位要求的较高级别。
五、业绩激励方案
1、考核频度：每月考核。
2、考核以业绩目标达成情况为依据，具体各岗位业绩目标详见附件；考核结果与当月岗位业绩奖励挂钩。月度考核分低于80分取消参与考核资格。
3、岗位质量目标达标激励奖金由公司按不同岗位设定具体数额标准；由xx出资进行考核评比，不与员工个人工资结构中绩效部分重叠。各岗位业绩激励基数设定详见附件。
4、奖金及奖励方式：当月业绩奖励在当月度绩效奖金中体现。业绩奖励=岗位奖励标准x考核得分/100。
5、每月8日前由照明品保部和照明制造部提交上月考核结果，人力资源部复核，提交第一事业本部总经理批准，生效结果交人力资源部处理和存档。
六、本方案自xx年8月份起实施
运行至xx年12月31日。到期后由人力资源部和xx联合检讨方案运行情况，并确定是否修订和续用。
七、附件
1、各类任职资格标准
2、各岗位业绩考核表
3、岗位业绩激励基数
4、任职资格申请表
员工薪酬激励方案 篇4
老板必看店铺薪酬管理激励方案 终端店铺薪酬制度 一、目的： 加强终端效能，提升终端执行效果，有效完善管理架构与营运模式，以销售目标作为调节杠杆，按“高销售高提成”原则计提，鼓励员工努力达成销售目标，真正体现“高价值高回报”的薪酬激励机制。 二、终端导购薪酬结构：月度总收入= 底薪 +月销售提成+岗位津贴 + 公司福利 + 社保 + 绩效考核 + 其他奖励 三、分项说明： 1、基本工资：按照不同的职级，分为7个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员、见习
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员工薪酬激励方案 篇5
一、原则
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议为主，餐饮次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、基本待遇
享受酒店主管级待遇，基本工资为2200元/月———2500元/月，对外（名片）头衔为销售经理。
三、考核人员
销售经理、部门副经理
四、考核内容
1、业绩考核每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：
（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、个人下单的零散接待等。
（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。
（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。
（6）部门业绩产生的'考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）
（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）
（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。
（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：
（1）业绩奖励85%
（2）团队精神10%
（3）工作纪律5%业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
五、其它
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为1500元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为2500元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
员工薪酬激励方案 篇6
一、招聘专员岗位职责
1、招聘信息发布与维护
2、人才简历的搜寻、筛选并初步面试
3、应聘人员的`笔试、复试、录用、入职等事宜执行
4、人才资料库的建立与更新维护
5、招聘渠道的评估、拓展与维护
二、招聘专员薪酬绩效考核方案
1、招聘岗位系数
岗位层级系数
普工2
职员1
主管2
工程师2
经理3
总监6
副总10
总经理15
2、招聘任务
招聘月度任务为工资等级对应的任务系数X，达到系数X，当月绩效奖金全额发放；当月实际完成任务系数低于X，当月绩效奖金=绩效奖金×（完成系数/X）；超过任务系数X，每一个系数100元奖励。连续三个月不能完成当月的招聘任务公司将依据事实给予降薪、调岗或者辞退处理。
3、有效系数概念
新招入职人员在职满一个月为有效系数，计入实际绩效工资。未满一个月辞职或者辞退，该人员系数无效，重新招聘。内部推荐、猎头招聘及非招聘专员直接招聘的不计算系数。
4、特殊情况
如果当月公司不需要招聘新人，则算一半绩效奖金；当月公司招聘需求低于X（在1至X-1的范围），招聘任务系数为实际需求系数，实际绩效工资=绩效奖金×（完成系数/任务系数）。
5、工资组成
工资收入=基本工资（固定）+绩效奖金（浮动），基本工资与绩效奖金等级，详见下表：工资等级基本工资（固定）绩效奖金（浮动）对应任务系数X2500（A5）125012505
3000（A4）150015006
3500（A3）175017507
4000（A2）200020009
4500（A1）2250225012
三、绩效奖金计算流程
月初人力资源部负责人发放当月招聘任务需求表（如果中途增加岗位一并计算到当月招聘需求），并计算统计上个月招聘任务完成情况表格由招聘专员签字确认、人力资源部负责人签字确认，报总裁核准后交由薪酬专员计算当月工资。
附件一：月招聘任务需求表
月招聘任务需求表
用人部门招聘岗位岗位系数
附件二：月招聘任务完成情况表
月招聘任务完成情况表
用人部门已招岗位岗位系数新人姓名入职时间招聘渠道该绩效考核办法经集团总裁签发后于20xx年X月X日起生效执行。